慶良電子
背景
慶良電子資訊室資深專員顏瑋志表示，在導入eKM之前，文管中心採用人工派送方式儲存、調閱、更新文件，隨著市場變化越來越快速，人工作業逐漸無法滿足時效需求，且紙本文件不符合節能減碳的環保概念；而工程單位過去使用網路芳鄰共用資料夾的方式管理文件，不僅無法控管文件版本，更難以掌握文件流向，造成文件正確性與安全性的隱憂。
導入KM的原因
1. 爭取文件改版的時效性。
2. 節能減碳，響應無紙化作業。
3. 文件安控。
4. 版本管理。
導入KM的成功因素
1. 讓使用單位參與系統採購流程，選擇合乎需求的產品。
2. 文件分類規則需順應使用者習慣，方便上手。
3. 先由單一部門採行，效益顯現後，其它單位自然想跟進。
參考網址http://www.eland.com.tw/www/chinese/customer/c_customer_CL.shtml
2009年3月23日 星期一
知識管理失敗案例
我們這組要報告的知識管理失敗案例分別是中國惠普、某IT企業以及某個研究院的知識管理案例。
失敗案例：
（1）中國惠普
中國惠普建立了一個知識管理委員會，成員來自生產、行政、財務、人事等各部門，該委員會的作用是，建立惠普知識管理框架，遴選、評估、實施項目。隨後，中國惠普成立了讀書會——後來發展到70多個。 中國惠普所有的員工分地區、按興趣，自願組合成不同主题的讀書會，每個月推薦出最值得閱讀的10本書，附上員工評語。這種方式可以加快學習週期，提高學習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀;同時在互動分享中，誕生新的思想和創意。 再來就是惠普內部經常進行的一種小組討論：每個小組自己報題目，準備內容，然後以演講的形勢討論1~2小時。期望通過這種形式，讓員工養成善于表現自己、以提升在組織內影響力的習慣。他認為，這必然有利於在公司內形成共享知識的氛圍。在應用IT手段建立知識分享系統方面，中國惠普總結出一系列成功和失敗案例知識庫，供員工在發展客戶時藉鑑和作為展示範例。 同時，惠普在內部設有自學網頁，供員工自學、檢查自己在業務上的掌握程度。
（2）某IT企業
在企業合併重組的時候，知識管理成為最容易被砍掉的業務。企業從不諱言文化對於一個企業的價值，但我們知道一種文化的建立和形成需要時間，更需要流程和製度的支撐。 這個企業的知識管理之所以到最後不了了之，除了與其企業特性有關外，一個很重要的原因是知識管理沒有融入企業的核心業務流程，這樣的知識管理實施成為浮在水上的一層油，看起來光亮，但將油去掉後還是水。
（3）某個研究院知識管理案例
研究院負責知識管理的某個領導介紹了他們的經驗，還有許多媒體採訪。這個活動是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領導個人出名，軟件廠商得利。後來了解的情況是廠商將企業內知識管理項目上的決策者、知識管理經理等搞定，項目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請這些人出來介紹經驗，在媒體上鼓吹等。 到最後，當這些人發現購買的軟件根本不像當初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠的時候，也沒法說什麼，因為自己已經四處介紹“成功”經驗了，做得不好只能自作自受。在2005年的時候，他們購買的知識管理軟件已經不用了，也沒人再提知識管理了。
失敗原因：
（1）中國惠普
中國惠普的知識管理過多地從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。雖然也開展了一系列的知識管理活動，但這些活動都是憑熱情和領導要求進行的，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，一旦作為推動者的領導離開，知識管理活動必然難以為繼。
先有文化、再有內容、後有系統的知識管理推動過程，使得知識管理的固化喪失了時機。 所以惠普合併康柏後，由於那些知悉或掌握知識管理方法過程的群體紛紛拆散、流動，使得嵌入在這些群體中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞。
（2）某IT企業
企業的知識管理做成孤家寡人，除了老闆和知識管理部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西“與我無關”，或者根本不知道有這事。也有一些把知識管理做成了員工的額外工作，或者強制要求每個部門多長時間應該奉獻多少內容等。 這樣的結果只能是增強員工對知識管理的憎惡。諮詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將知識管理活動與企業業務活動進行很好的結合。 但由於進行知識管理分析的工作量大，耗費時間長，缺乏對企業流程和業務的深入分析，這樣的知識管理與流程結合根本不可能落地。
（3）某個研究院知識管理案例
在知識管理實施中，許多大中型企業都會選擇諮詢廠商、系統提供商。有不少準備實施知識管理的企業，由於對知識管理的經驗和知識極度缺乏，造成被軟件和諮詢廠商忽略。最可怕的是，這些廠商在項目還沒有開始的時候，就會幫用戶大造輿論，將還沒開張或者剛剛開張的項目包裝為成功案例宣傳，然後將負責或決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中，“劫持”企業的知識管理人員。這樣的情況下，企業即便發現諮詢和系統的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無言。
解決之道：
（1）中國惠普
對知識管理理念的導入和用具體管理制度、IT手段將其固化的過程，應該並行地開展，這樣才能延續知識管理的內容和過程。從逐步解決實際問題入手，使知識管理一開始就結合入實際工作。惠普公司管理的是知識員工，作為一個管理者，手下的知識員工能否接受領導者推行的理念，從根本上決定了領導者的管理措施能否得到有效執行。
（2）某IT企業
目前實施知識管理，應該有70%以上的顯性知識管理融入流程和制度中，讓大部分的知識管理工作成為員工工作的一部分，剩下才是激勵部分。
道知識管理需要融入流程，但關鍵的問題是如何融入?這就需要找到合適的方法和工具去對業務流程進行知識管理分析，明確每個流程節點上的知識產出，這個節點應該產生什麼知識，這些知識是顯性的還是隱性的;明確每個流程節點上的知識需求，為了完成這一步的工作，需要哪些知識，需要的知識在企業內部是否存在，是以何種形式存在，如何方便、快捷地獲得。
（3）某個研究院知識管理案例
解決問題的最根本方法是在準備請諮詢機構和購買相關係統之前，必須自己先了解、理解知識管理，形成自己對知識管理的認識和觀點。還有一個可採用的辦法是，選擇的諮詢機構和軟件廠商最好不是一家，這樣就可以多聽各方面的觀點，兼聽則明。
上述的例子，一些知識管理無法成功的主要因素是:缺乏高層管理人員的承諾和支持，選擇不當的知識系統領導人和成員，規劃不當，組織文化，缺乏合作的團隊成員和僱員，是主要失敗的原因。
失敗案例：
（1）中國惠普
中國惠普建立了一個知識管理委員會，成員來自生產、行政、財務、人事等各部門，該委員會的作用是，建立惠普知識管理框架，遴選、評估、實施項目。隨後，中國惠普成立了讀書會——後來發展到70多個。 中國惠普所有的員工分地區、按興趣，自願組合成不同主题的讀書會，每個月推薦出最值得閱讀的10本書，附上員工評語。這種方式可以加快學習週期，提高學習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀;同時在互動分享中，誕生新的思想和創意。 再來就是惠普內部經常進行的一種小組討論：每個小組自己報題目，準備內容，然後以演講的形勢討論1~2小時。期望通過這種形式，讓員工養成善于表現自己、以提升在組織內影響力的習慣。他認為，這必然有利於在公司內形成共享知識的氛圍。在應用IT手段建立知識分享系統方面，中國惠普總結出一系列成功和失敗案例知識庫，供員工在發展客戶時藉鑑和作為展示範例。 同時，惠普在內部設有自學網頁，供員工自學、檢查自己在業務上的掌握程度。
（2）某IT企業
在企業合併重組的時候，知識管理成為最容易被砍掉的業務。企業從不諱言文化對於一個企業的價值，但我們知道一種文化的建立和形成需要時間，更需要流程和製度的支撐。 這個企業的知識管理之所以到最後不了了之，除了與其企業特性有關外，一個很重要的原因是知識管理沒有融入企業的核心業務流程，這樣的知識管理實施成為浮在水上的一層油，看起來光亮，但將油去掉後還是水。
（3）某個研究院知識管理案例
研究院負責知識管理的某個領導介紹了他們的經驗，還有許多媒體採訪。這個活動是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領導個人出名，軟件廠商得利。後來了解的情況是廠商將企業內知識管理項目上的決策者、知識管理經理等搞定，項目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請這些人出來介紹經驗，在媒體上鼓吹等。 到最後，當這些人發現購買的軟件根本不像當初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠的時候，也沒法說什麼，因為自己已經四處介紹“成功”經驗了，做得不好只能自作自受。在2005年的時候，他們購買的知識管理軟件已經不用了，也沒人再提知識管理了。
失敗原因：
（1）中國惠普
中國惠普的知識管理過多地從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。雖然也開展了一系列的知識管理活動，但這些活動都是憑熱情和領導要求進行的，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，一旦作為推動者的領導離開，知識管理活動必然難以為繼。
先有文化、再有內容、後有系統的知識管理推動過程，使得知識管理的固化喪失了時機。 所以惠普合併康柏後，由於那些知悉或掌握知識管理方法過程的群體紛紛拆散、流動，使得嵌入在這些群體中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞。
（2）某IT企業
企業的知識管理做成孤家寡人，除了老闆和知識管理部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西“與我無關”，或者根本不知道有這事。也有一些把知識管理做成了員工的額外工作，或者強制要求每個部門多長時間應該奉獻多少內容等。 這樣的結果只能是增強員工對知識管理的憎惡。諮詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將知識管理活動與企業業務活動進行很好的結合。 但由於進行知識管理分析的工作量大，耗費時間長，缺乏對企業流程和業務的深入分析，這樣的知識管理與流程結合根本不可能落地。
（3）某個研究院知識管理案例
在知識管理實施中，許多大中型企業都會選擇諮詢廠商、系統提供商。有不少準備實施知識管理的企業，由於對知識管理的經驗和知識極度缺乏，造成被軟件和諮詢廠商忽略。最可怕的是，這些廠商在項目還沒有開始的時候，就會幫用戶大造輿論，將還沒開張或者剛剛開張的項目包裝為成功案例宣傳，然後將負責或決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中，“劫持”企業的知識管理人員。這樣的情況下，企業即便發現諮詢和系統的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無言。
解決之道：
（1）中國惠普
對知識管理理念的導入和用具體管理制度、IT手段將其固化的過程，應該並行地開展，這樣才能延續知識管理的內容和過程。從逐步解決實際問題入手，使知識管理一開始就結合入實際工作。惠普公司管理的是知識員工，作為一個管理者，手下的知識員工能否接受領導者推行的理念，從根本上決定了領導者的管理措施能否得到有效執行。
（2）某IT企業
目前實施知識管理，應該有70%以上的顯性知識管理融入流程和制度中，讓大部分的知識管理工作成為員工工作的一部分，剩下才是激勵部分。
道知識管理需要融入流程，但關鍵的問題是如何融入?這就需要找到合適的方法和工具去對業務流程進行知識管理分析，明確每個流程節點上的知識產出，這個節點應該產生什麼知識，這些知識是顯性的還是隱性的;明確每個流程節點上的知識需求，為了完成這一步的工作，需要哪些知識，需要的知識在企業內部是否存在，是以何種形式存在，如何方便、快捷地獲得。
（3）某個研究院知識管理案例
解決問題的最根本方法是在準備請諮詢機構和購買相關係統之前，必須自己先了解、理解知識管理，形成自己對知識管理的認識和觀點。還有一個可採用的辦法是，選擇的諮詢機構和軟件廠商最好不是一家，這樣就可以多聽各方面的觀點，兼聽則明。
上述的例子，一些知識管理無法成功的主要因素是:缺乏高層管理人員的承諾和支持，選擇不當的知識系統領導人和成員，規劃不當，組織文化，缺乏合作的團隊成員和僱員，是主要失敗的原因。
2009年3月9日 星期一
知識管理成功案例
源起
數年前汐止東方科學園區的一場火，造成了許多進駐廠商為數不小的損失，無數重要的機密資料就在這場火災中付之一炬。其中，味全集團也是受創最深的企業之一，不僅過去四十多年來累積的資料幾乎全部燒毀，甚至廠商合約和研發流程也都毀之於一旦。
不過因為如此，在火災後的重建工作當中，讓味全人開始體會到知識管理的重要性和急迫性。如當初有先做好知識管理，資料重建的工作肯定會比較順利，而之前的食品研發文件也可保存下來。因此，味全集團就開始積極尋找市面上具有口碑的知識管理廠商，準備導入知識管理。
知識管理導入過程
基於以上因素，從2003年起，在味全董事長魏應充大力支持下，味全集團開始了知識管理的第一步。首先在味全內部建立了「知識管理推動評估小組」，進行相關知識管理資料的蒐集；其次，參與經濟部工業局「產業知識管理技術輔導與推廣計畫」，開始著手建置知識管理平台。由於知識管理並非只靠顧問協助就可做好，也需要有一功能強大的知識管理平台來儲存在知識管理導入過程中產生的有用知識。因此在經過味全嚴密挑選後，最後意藍科技雀屏中選，成為味全可靠的夥伴。在導入初期，研發部門為先行單位；畢竟味全從未做過知識管理，若一開始就貿然全體導入，效果未必好。何況，味全集團各部門人數眾多，性質也不同，要配合各部門的特性進行客製化的修改，所費的成本也不貲。因此就從比較核心的研發部門開始做起，等有一定成效出現後，再慢慢訂定計畫，進一步擴大到全公司。
在成為示範單位導入知識管理過程中，研發部門主管展現了高度的參與力，不僅本身全力投入，也鼓勵部屬在平常工作時間盡力貢獻自己專業的知識。經過一段時間，研發部門在導入知識管理的成效上的確有了初步的成果，如：塑造了部門知識分享與創新的企業文化、成為企業內部知識發展示範模型…等。但在這同時研發部門主管也發現到，研發知識的保存完整與否應同時結合工作面及制度面，且公司內部的食品研發專案也還有許多可改進的地方，如研發部門知識管理應以專案的角度來建立研發文件的關聯性，而不是單純的將資料儲存起來、藉由系統流程的控管，完整保留食品研發過程中的知識、保留食品研發前的概念發想過程、標準化研發文件的格式，讓閱讀文件更方便…等等，於是便在原先建置的eKM 2.5平台上，有了更進步的加強
研發專案流程管理方案
在這階段， 研發部門主要是希望建置一個平台來管理及監控所有食品研發專案的進度，以及各個食品研發專案的流程。故在與味全充分溝通之後，意藍依照了味全的構想加上本身專業的知識，替味全設計出了下列的一個產品功能示意圖：此架構主要是分為兩大功能：一是流程管理，二是專案管理。
附件一意藍協助味全研發部問題分析
產生之效益
數年前汐止東方科學園區的一場火，造成了許多進駐廠商為數不小的損失，無數重要的機密資料就在這場火災中付之一炬。其中，味全集團也是受創最深的企業之一，不僅過去四十多年來累積的資料幾乎全部燒毀，甚至廠商合約和研發流程也都毀之於一旦。
不過因為如此，在火災後的重建工作當中，讓味全人開始體會到知識管理的重要性和急迫性。如當初有先做好知識管理，資料重建的工作肯定會比較順利，而之前的食品研發文件也可保存下來。因此，味全集團就開始積極尋找市面上具有口碑的知識管理廠商，準備導入知識管理。
知識管理導入過程
基於以上因素，從2003年起，在味全董事長魏應充大力支持下，味全集團開始了知識管理的第一步。首先在味全內部建立了「知識管理推動評估小組」，進行相關知識管理資料的蒐集；其次，參與經濟部工業局「產業知識管理技術輔導與推廣計畫」，開始著手建置知識管理平台。由於知識管理並非只靠顧問協助就可做好，也需要有一功能強大的知識管理平台來儲存在知識管理導入過程中產生的有用知識。因此在經過味全嚴密挑選後，最後意藍科技雀屏中選，成為味全可靠的夥伴。在導入初期，研發部門為先行單位；畢竟味全從未做過知識管理，若一開始就貿然全體導入，效果未必好。何況，味全集團各部門人數眾多，性質也不同，要配合各部門的特性進行客製化的修改，所費的成本也不貲。因此就從比較核心的研發部門開始做起，等有一定成效出現後，再慢慢訂定計畫，進一步擴大到全公司。
在成為示範單位導入知識管理過程中，研發部門主管展現了高度的參與力，不僅本身全力投入，也鼓勵部屬在平常工作時間盡力貢獻自己專業的知識。經過一段時間，研發部門在導入知識管理的成效上的確有了初步的成果，如：塑造了部門知識分享與創新的企業文化、成為企業內部知識發展示範模型…等。但在這同時研發部門主管也發現到，研發知識的保存完整與否應同時結合工作面及制度面，且公司內部的食品研發專案也還有許多可改進的地方，如研發部門知識管理應以專案的角度來建立研發文件的關聯性，而不是單純的將資料儲存起來、藉由系統流程的控管，完整保留食品研發過程中的知識、保留食品研發前的概念發想過程、標準化研發文件的格式，讓閱讀文件更方便…等等，於是便在原先建置的eKM 2.5平台上，有了更進步的加強
研發專案流程管理方案
在這階段， 研發部門主要是希望建置一個平台來管理及監控所有食品研發專案的進度，以及各個食品研發專案的流程。故在與味全充分溝通之後，意藍依照了味全的構想加上本身專業的知識，替味全設計出了下列的一個產品功能示意圖：此架構主要是分為兩大功能：一是流程管理，二是專案管理。
附件一意藍協助味全研發部問題分析
產生之效益
當建置完成此平台並經過一段時間使用後，研發部門研發人員專案研發情形有了很大的改善：
1、有效控管研發專案流程此系統上線後，研發部門的研發人員對於專案進度較可掌控、專案人力也可即時的做好分派，避免了專案人力的浪費。不僅效率提升，適合的人也分配到適合的專案裡去。
2、得知專案起始概念使用此系統，專案人員不僅可完整保留研發概念發想及創新的完整記錄，也可將此紀錄供爾後產品開發參考。
3、完整呈現專案流程當新人進來後，研發部門會先教導新人使用此系統，利用此系統讓新人減少教育訓練時間；並訓練研發人員在工作中就保留研發知識，避免研發知識保存不完整。
當然此系統的成功，背後功不可沒的還是有中高階主管的支持以及使用者願意去使用。無論是再好用的系統，若是缺乏在上位者的支持，或是使用者不願意去使用，那麼這套系統也只是白白的放在那而已。
參考資料來源
http://www.eland.com.tw/www/knowmation/2006/2006_02/weichua.htm#1
2009年3月8日 星期日
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