知識管理失敗案例

我們這組要報告的知識管理失敗案例分別是中國惠普、某IT企業以及某個研究院的知識管理案例。

失敗案例：

（1）中國惠普
中國惠普建立了一個知識管理委員會，成員來自生產、行政、財務、人事等各部門，該委員會的作用是，建立惠普知識管理框架，遴選、評估、實施項目。隨後，中國惠普成立了讀書會——後來發展到70多個。 中國惠普所有的員工分地區、按興趣，自願組合成不同主题的讀書會，每個月推薦出最值得閱讀的10本書，附上員工評語。這種方式可以加快學習週期，提高學習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀;同時在互動分享中，誕生新的思想和創意。 再來就是惠普內部經常進行的一種小組討論：每個小組自己報題目，準備內容，然後以演講的形勢討論1~2小時。期望通過這種形式，讓員工養成善于表現自己、以提升在組織內影響力的習慣。他認為，這必然有利於在公司內形成共享知識的氛圍。在應用IT手段建立知識分享系統方面，中國惠普總結出一系列成功和失敗案例知識庫，供員工在發展客戶時藉鑑和作為展示範例。 同時，惠普在內部設有自學網頁，供員工自學、檢查自己在業務上的掌握程度。

（2）某IT企業
在企業合併重組的時候，知識管理成為最容易被砍掉的業務。企業從不諱言文化對於一個企業的價值，但我們知道一種文化的建立和形成需要時間，更需要流程和製度的支撐。 這個企業的知識管理之所以到最後不了了之，除了與其企業特性有關外，一個很重要的原因是知識管理沒有融入企業的核心業務流程，這樣的知識管理實施成為浮在水上的一層油，看起來光亮，但將油去掉後還是水。

（3）某個研究院知識管理案例
研究院負責知識管理的某個領導介紹了他們的經驗，還有許多媒體採訪。這個活動是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領導個人出名，軟件廠商得利。後來了解的情況是廠商將企業內知識管理項目上的決策者、知識管理經理等搞定，項目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請這些人出來介紹經驗，在媒體上鼓吹等。 到最後，當這些人發現購買的軟件根本不像當初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠的時候，也沒法說什麼，因為自己已經四處介紹“成功”經驗了，做得不好只能自作自受。在2005年的時候，他們購買的知識管理軟件已經不用了，也沒人再提知識管理了。

失敗原因：

（1）中國惠普
中國惠普的知識管理過多地從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。雖然也開展了一系列的知識管理活動，但這些活動都是憑熱情和領導要求進行的，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，一旦作為推動者的領導離開，知識管理活動必然難以為繼。
先有文化、再有內容、後有系統的知識管理推動過程，使得知識管理的固化喪失了時機。 所以惠普合併康柏後，由於那些知悉或掌握知識管理方法過程的群體紛紛拆散、流動，使得嵌入在這些群體中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞。

（2）某IT企業
企業的知識管理做成孤家寡人，除了老闆和知識管理部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西“與我無關”，或者根本不知道有這事。也有一些把知識管理做成了員工的額外工作，或者強制要求每個部門多長時間應該奉獻多少內容等。 這樣的結果只能是增強員工對知識管理的憎惡。諮詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將知識管理活動與企業業務活動進行很好的結合。 但由於進行知識管理分析的工作量大，耗費時間長，缺乏對企業流程和業務的深入分析，這樣的知識管理與流程結合根本不可能落地。

（3）某個研究院知識管理案例
在知識管理實施中，許多大中型企業都會選擇諮詢廠商、系統提供商。有不少準備實施知識管理的企業，由於對知識管理的經驗和知識極度缺乏，造成被軟件和諮詢廠商忽略。最可怕的是，這些廠商在項目還沒有開始的時候，就會幫用戶大造輿論，將還沒開張或者剛剛開張的項目包裝為成功案例宣傳，然後將負責或決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中，“劫持”企業的知識管理人員。這樣的情況下，企業即便發現諮詢和系統的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無言。

解決之道：

（1）中國惠普
對知識管理理念的導入和用具體管理制度、IT手段將其固化的過程，應該並行地開展，這樣才能延續知識管理的內容和過程。從逐步解決實際問題入手，使知識管理一開始就結合入實際工作。惠普公司管理的是知識員工，作為一個管理者，手下的知識員工能否接受領導者推行的理念，從根本上決定了領導者的管理措施能否得到有效執行。

（2）某IT企業
目前實施知識管理，應該有70%以上的顯性知識管理融入流程和制度中，讓大部分的知識管理工作成為員工工作的一部分，剩下才是激勵部分。
道知識管理需要融入流程，但關鍵的問題是如何融入?這就需要找到合適的方法和工具去對業務流程進行知識管理分析，明確每個流程節點上的知識產出，這個節點應該產生什麼知識，這些知識是顯性的還是隱性的;明確每個流程節點上的知識需求，為了完成這一步的工作，需要哪些知識，需要的知識在企業內部是否存在，是以何種形式存在，如何方便、快捷地獲得。

（3）某個研究院知識管理案例
解決問題的最根本方法是在準備請諮詢機構和購買相關係統之前，必須自己先了解、理解知識管理，形成自己對知識管理的認識和觀點。還有一個可採用的辦法是，選擇的諮詢機構和軟件廠商最好不是一家，這樣就可以多聽各方面的觀點，兼聽則明。


上述的例子，一些知識管理無法成功的主要因素是:缺乏高層管理人員的承諾和支持，選擇不當的知識系統領導人和成員，規劃不當，組織文化，缺乏合作的團隊成員和僱員，是主要失敗的原因。