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知識管理的定義
知識管理(Knowledge Management)，能協助企業、組織或個人，透過資訊科技，將知識經由創造、分類、儲存、分享、更新，並為企業或個人產生實質價值的流程與策略，主要重點管理內容為文件管理、核心專長管理及知識社群管理。

知識管理的目的
1. 增加組織整體知識的存量與價值；
2. 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力；
3. 促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率；
4. 指導組織知識創新的方向；
5. 協助組織發展核心技術能力；
6. 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能；
7. 提昇組織個體與整體的知識學習能力；
8. 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。

知識管理的困難
　　1996年CIO 雜誌曾針對知識管理的困難部分詳述如下：
1. 趨勢(The trendline)：許多管理者很難解釋、準確且簡潔的描述出企業所需要的知識管理是什麼？未來的趨勢將是如何？甚至企業內的專家都很難瞭解、規範出所需要的知識管理的方向及方式；雖然大家都很贊成知識管理的重要性，因為它可藉由容易存取的組織記憶，促進企業的生產力、提高企業的競爭優勢。但是管理知識這種無形的資產是可行的嗎？我們又將如何決定它的價值呢？這都是亟待我們解決的問題。
2. 如何做(How it works)：知識管理專案會因企業型態的不同而有著多種不同的做法，例如Lotus Notes、WWW等不同的方式，所以每種企業要選擇最適合方式來實施。
3. 知識管理的承諾(What knowledge management promises)：支持知識管理的能認為它可降低錯誤、減低重複性、快速的解決問題、提高決策品質、減少研究發展的成本、加強員工的獨立性、促進與客戶間的關係、題高聲產力並達成全方位的服務，以提高企業的競爭力，但是它們又該如何達到呢？
4. 陷阱(The pitfalls)：組織在實施知識管理時，必須要開創一個容易使用(easy-to-use)的“知識地圖(knowledge maps)”或領航工具；切莫草率的實施知識管理，否則只會更加重組織內資訊的負荷量，另外在修改資訊時會因為產生不一致與重複的資訊，也會造成知識管理的失敗。

企業導入知識管理成功的主要因素

高階主管的支持、卓越的知識審核小組、量化預期達成的目標、發展及培養員工的核心能力、員工全心的投入與參與、建立激勵制度、建立企業知識分享的文化、知識管理與企業商業模式結合、持續的溝通與促銷、持續追蹤和評估推行的成果、堅信成功的信念。

企業導入知識管理失敗的主要因素

缺乏使用者參與、系統未融入工作流程、系統過於複雜、使用者缺乏訓練、使用者看不到利益、高階主管未能參與、技術問題。

企業知識管理核心工作

「知識管理」提供企業長期競爭優勢的發展趨勢下，毋庸置疑地，知識已是企業的核心競爭能力所在，但究竟企業知識又該如何建立與應用呢？

知識管理的推手--知識長

(一) 由那個部門引導知識管理
知識管理，由那個部門來主導，是個頭痛的問題，各有優缺點，根據不同行業特色，部門在公司扮演角色輕重，視企業需求和未來發展而定，如高科技可由研發部門或法務部門主導，金融業由財務或研發部門，傳統產業可由人力資源、管理部門及管理委員會主導

(二) 知識長的條件
有時知識長不只一位擔任，也有幾位核心人物共同組成知識管理委員會來扮演知識長角色，以下列出幾項知識長條件：
1.　獨立思考能力，具未來觀與國際觀，能抓住流行趨勢，觀察要敏銳，判斷要準確，能快速危機處理。
2.　了解企業核心競爭力，配合企業實力推行，計劃未來知識發展目標。
3.　規劃知識管理架構，推行實務作業及整合運用。
4.　有創新能力，把想像的東西化為實際的商品。
5.　將知識管理具體化用數據及文字、圖形表現出來，定期盤點知識損益狀況、淘汰挖掘知識。
6.　快速整合、創新、管理、運用知識，把知識化為寶貴資產甚至申請專利權，避免遭到對手控告侵權，外購及技術移轉要注意技術本身及過程作業是否合法。
7.　發揮資訊科技能力，利用網路整合企業資源、知識庫、經驗庫及人才庫，快速反應問題處理。

(三) 知識長的工作重點
如何利用公司專長，整合企業有限資源與人力，知識長工作不只在知識管理方面，更要結合企業營運與電子商務，做未來全面競爭規劃，發掘、整理、分享與應用知識，下列是知識長工作重點：
1.　找出企業核心競爭力： 知識長首要工作是利用實際營運資料來分析真正企業核心競爭力，再配何公司專長與資源，規劃知識發展方向。
2.　知識應用目的： 追求速度、壓低成本，大量生產、高品質的產品與良好客戶服務。
3.　建立學習型組織： 配合企業文化，將公司建立成為學習型組織，根據職務與工作任務來規劃教育重點，外聘及培養講師，製作講義與教材，落實知識管理與應用，讓所有員工能真心向學，樂意分享知識，成為知識工作者Knowledge Worker。
4.　建立知識庫、經驗庫和人才庫：
企業有很多知識是隱性的，如何把知識透明化，標準化，建立知識庫、經驗庫和人才庫，制定標準流程與作業，定期整理知識，事前更要仔細規劃。
5.　規劃網路應用環境：
知識流通要善用網路，如區域網路Local Area Network、企業內部網路Intranet與網際網路Internet，讓員工能快速取得所需知識。
6.　情報收集：
情報首重正確與速度，收集情報可掌握先機，了解發展趨勢，是不能忽略的工作。
7.　全方位知識管理：
從上游材料廠商、企業經營資訊、客戶需求與問題反應、研發、業務、生產、品管和服務部門的知識整合與改善，進而提供決策分析資訊與知識研發方向。

成功案例

信義房屋使用Visual Studio.NET建置企業知識入口網站，
實現員工主動學習，實現自我理想願景

簡介

信義房屋整合不動產之上、中、下游產業，並努力朝產業、技術、資訊與客戶四個相關領域跨出多角化經營的腳步。在超過二十年的辛勤耕耘之下，今日已逐漸建立出自立而健全的經營體系。
在各組織蓬勃發展其知識經驗的情況下，資訊往往分散各處缺乏管理機制，不能達到資訊分享事半功倍的期望。
為因應整個市場的快速成長，並有效提供員工各項營運資訊的分享，以提升客戶服務品質，信義企業集團與網華科技合作，藉由 Visual Studio .NET 以及 Microsoft .NET Framework，來整合企業暨有基礎建設，以架構企業知識入口網站。

想要利用知識管理，達成以下企業目標

1.信義企業集團為因應市場業務的快速成長，在各據點之營運資訊分享以及提升客戶服務品質上，有強烈的需求。因此，決議要建置一個能夠提供知識分享、快速回應市場需求、準確預測市場變化，並加強客戶服務品質的數位平臺。
2..目前信義集團有 100 多個營運據點，而這些營運單位之間要如何做好資訊與知識共享，以及如何降低企業員工溝通與學習的潛在成本，就成了該企業所面臨的最大挑戰。
3..導入解決方案前，了解願景和建置的範圍，接著分析需求並提供適當的資訊服務與微軟產品的建議。接下來就正式導入知識入口網站的建置與全面上線。

在系統建置之初，信義集團即列出了幾項必要的需求：

1.能夠統一安全管理，以因應移動辦公室（Mobile Office）的趨勢：企業知識管理最主要的組成元件即是知識工作者。知識工作者能在任何時間、任何地點，運用任一種裝置來進行知識的管理與學習。需要藉由「企業單一入口網站」以及「完整的安全機制」，來作為數位知識管理工作的基礎。
2.統一程式及文件出版流程，普及知識管理，以達到提升效率及生產力的目標：使企業訊息、行政法令等相關規定全面透明，以達到訊息扁平化，業務人員皆能輕易取得。建立標準出版流程，以節省出版時間，並提昇管理效率。
3.建立數位資訊流通模式，以求資訊傳遞有效率，並達到有效的客戶行銷：企業經營的關鍵在於速度，資訊傳遞的速度越快，企業就越有競爭優勢。因此，不論是下情上達的討論、上情下達的公告通知等等，都能以最快的速度傳送企業訊息。同時，藉由不同案例之成功經驗的分享，讓團隊能學習最有效的行銷方式，對客戶提供最適當的貼心服務，以創造企業之最大獲利。

除了上述功能之外，信義集團企業知識入口網站還提供以下服務：

4.擁有個人化操作介面：知識工作者可自由控制及設定個人專屬介面，以及資料分享方式。因此每位業務人員都能客製化地知識分享。
5.將文件瀏覽、人員通訊及文件著作，全都在單一的環境中進行：利用 Web Services 的特性，讓使用者能以統一的方式，實現資訊的充分整合與互動。
6.隨時隨地皆能使用任何裝置擷取資訊：以實現 Anytime、Anywhere、on Any Devices 的理想。知識工作者擷取資訊沒有任何限制，能真正落實知識工作無疆界的境界。

成功後企業內部例子

過去任何一個分店舉辦活動，活動網頁都需要總公司資訊部門花兩天以上的人力統一建置。現在，應用新的知識管理平台，活動訊息網頁完全授權給各分店自行設計及輸入。現在資訊部門只需要花半個小時，開放維護權限即可。

「藍山雀知識分享計劃」

為了能夠在信義房屋全省一百多個據點同時運用新建立的數位平台，推動知識分享工作，信義房屋正在積極的鼓勵員工們參加一個促進知識分享的獎勵計劃--「藍山雀」。在為期半年的活動之中，同仁只要是積極參與知識分享區的內容建立，就會得到獎品以及獎牌鼓勵。

結論

速度與知識是今日企業的競爭利器，在服務品質方面，由於有了入口網站的支援，使得業務人員能更有效地管理客戶服務及掌控作業流程，以最經濟、最有效率的方式來服務顧客。其次，企業入口網站能快速回應市場變化，提供客戶所需的市場資訊，並透過分散式決策，讓企業隨時保持最大彈性與執行能力。
利用入口網站的各項資訊，決策者能從中預見大環境的發展方向，並且預期未來的變化。反映趨勢，制敵機先。透過新的研究發展，再加上對現有知識的創新應用，以及對顧客的深切瞭解，都是企業入口網站提升企業創新知識能力的表現。以企業入口網站作為平臺，提供員工學習的環境及機會，並鼓勵創新，從經驗、訓練、競爭者、同事，甚至是客戶之間來永續學習，創造整個企業成為知識學習型組織。

成功因素

高階主管的支持、員工全心的投入與參與、建立企業知識分享的文化、持續追蹤和評估推行的成果等

失敗案例

中國惠普的知識管理
推進的知識管理
1.建立了一個知識管理委員會
該委員會的作用是，建立惠普知識管理框架，遴選、評估、實施項目。
2.成立了讀書會
中國惠普所有的員工分地區、按興趣，自願組合成不同主的讀書會，每個月推薦出最值得閱讀的10本書，附上員工評語。這種方式可以加快學習週期，提高學習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀;同時在互動分享中，誕生新的思想和創意。
3.小組討論
每個小組自己報題目，準備內容，然後以演講的形勢討論1~2小時。藉此讓員工養成善于表現自己、以提升在組織內影響力的習慣。
4.大力推動了惠普商學院的建立和各種內部培訓活動的開展
5.總結出一系列成功和失敗案例知識庫
6.在內部設自學網頁

中國惠普知識管理失敗原因
1.知識管理專家鄧文彪博士表示，在知識管理的實踐中，惠普總部和中國公司的最大差別，就在於是否將所有的知識管理都緊密地結合在具體業務工作中。
2.中國惠普的知識管理過多地從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。雖然也開展了一系列的知識管理活動，但這些活動都是憑熱情和領導要求進行的，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，一旦作為推動者的領導離開，知識管理活動必然難以為繼。
3.中國惠普"先有文化、再有內容、後有系統”的知識管理推動過程，使得知識管理的固化喪失了時機。對知識管理理念的導入和用具體管理制度、IT手段將其固化的過程，應該並行地開展，這樣才能延續知識管理的內容和過程。
4.惠普總部就是從逐步解決實際問題入手的，使知識管理一開始就結合入實際工作；但中國惠普僅從知識管理的理念認識入手，一開始就脫離了具體的實際工作問題。
5.知識管理在中國惠普的理念導入先於具體固化手段，並非問題所在。 惠普公司管理的是知識員工，作為一個管理者，手下的知識員工能否接受領導者推行的理念，從根本上決定了領導者的管理措施能否得到有效執行。
6.在合併伊始人心未定之時，強行推動知識管理，讓員工寫出相關崗位的信息，往往適得其反——員工會認為公司管理層們想要監控員工——即使寫出部分內容，也會出現很多水分，結果往往失敗。無疑，知識是隱性的，管理知識顯然比管理財物要難得多。
7.惠普公司其實是以分散的組織結構體制和運行模式而著稱的。在惠普有高度自治權，幾乎不存在內部組織對信息、資源或者跨部門員工的共享。雖然惠普在企業文化上是開放共享的，但是很少有業務部門願意把時間和財力投入到這種“融合”的努力當中，因為這些努力對本部門不會有立竿見影的回報。


心得

知識是代表某種優勢、是流動的、容易消失的，所以需要特別的關注，並進行有系統的管理。知識必須有效管理才能產生附加價值，知識管理不是組織成功的「充分條件」，卻是在21世紀讓組織成功的「必要條件」。因此，企業必須有效管理知識，讓員工成為知識資本的主人，使員工不斷提昇自我知識生產力，才能免於被時代淘汰。